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　　KK体育1、“滚雪球”：以某个区域市场作为自己的大本营将其做“大”做“强”，然后再向邻近的市场或者适合自己发展的市场拓展，等吃透后再去向下一个市场拓展。适合中小企业发展

　　2、“采蘑菇”：企业开拓市场的策略是一种跳跃性的拓展策略，按照先优后劣的顺序，先采肥美的大“蘑菇”，其次再采第二大的，依次到最小的，其不以地域邻近的法则开拓市场，而是采用跳跃式。此种方式适合中小企业发展。

　　3、“地毯式搜索法：就是整合企业的资源，对全国市场同时进行攻击，以在最短最快的时间内在全国市场提高市场份额、获得绝对市场优势。这需要企业有充足的营销资源，这种市场拓展策略一般都是成熟企业或者规模较大、实力雄厚的企业采用的策略。

　　4、“农村包围城市”的策略：在全国市场中所有的省城可以看作是“城市”，地级市可以看作是“农村”，在一个省的市场中，地市可以看作是“城市”，县城、乡镇区域市场可以看作是“农村”。现阶段管道营销中，所有的城市市场已经被地方优势品牌占据着领先地位，而且“城市”历来都是各厂家必争之地，竞争尤为激烈，相对而言“农村”市场争夺较弱，但是现在塑胶管道在“农村”的市场前景和发展潜力都较大。从营销竞争难度来讲，农村也相对较低，与其在“城市”与竞争对手短兵相接，还不如集中兵力在“农村”市场，当“农村”市场有了稳固的根据地，为“城市暴动”积蓄了充分的资源后，再形成以农村包围城市的局面来开始城市争夺战，从而对竞争对手形成四面楚歌的良好局面。这种策略既可适用中小企业也可适用大型企业在区域市场的拓展。

　　业界内细分市场非常明确的莫若“四川森普”，其只做PE给水领域。虽然发展历史短，但由于其目标市场定位明确，主攻市政供水领域，取得了不俗的业绩，所以在行业内也相当的引人注目。

　　当然不同发展阶段的企业采取的策略不同，市场定位也肯定不同，但是采用什么样的市场拓展策略都应该与企业本身的内外部资源、企业发展的目标、企业当前面临的形势紧密联系，否则必将在市场上碰壁或节节败退。

　　（三）品牌化建设上：目前管道生产企业多如牛毛，但是大部分在品牌化建设上不够明确。要么大脚穿小鞋，要么小脚穿大鞋，当然光脚不穿鞋的也有了。塑胶管道是工业品的范畴，但是随着人民生活水平的提高、住房个性化设计的需要将给塑胶管道慢慢冠以家居消费品的特性，而且建筑工程质量要求越来越高，必然对建材的品质要求也逐步严格，靠简单的朋友关系的销售方法将慢慢弱化，品牌的竞争将日趋激烈，那么企业的品牌应如何定位呢？

　　1、产品研发定位上应与公司的规模和发展战略相一致。品牌层次的定位要从产品研发开始考虑，产品品质、企业营销水平、服务水平、消费者认可度等方面综合起来才能形成品牌。而企业的规模、经营管理水平、行销能力又将决定着塑造品牌的层次。只有品牌这个“鞋”跟企业自身的“脚”大小胖瘦一致，才能线、在产品品类方面，不是越多越好，越完备越好，不要过于奢求全面开花，要渴求“专”“精”，在某个品类做到全省、全国乃至全球最大、最好。中小管道企业抓住一两项产品，集中公司资源，将其在目标市场做透、做强后再增加品类，否则涉猎面很广，但各个品类却“面黄肌瘦“。行业前列的企业由于有了多年的市场征战经验以及产品开发品牌维护经验，可实行多品类、多品牌化战略，但是一定要形成“核心产品竞争力”“核心市场”后再进行，同时注重各个品类相配套的服务，从而塑造品牌多元化和多个品牌百花齐放的大好市场格局。

　　3、在宣传广告上，由于管道产品属工业品的特性，不可能像日用消费品采取很广泛的广告甚至通过传媒。目前户外广告成为管道企业主要宣传广告手法，而户外广告中又以城市或者交通中心地带设置大幅灯箱广告或者经销门店店招为主。“日丰”、“联塑”、“顾地”采用铺天盖地的店招广告成为管道行业广告宣传的一大亮点，但在广告创意上以“日丰”的“日丰管，健康水管，管用50年”格外醒目，同时日丰也开通了管道广告之先河：在电视传媒上做广告。而其他品牌尚无明确的品牌创意。

　　4、营销服务建设上，要根据公司的发展战略，围绕客户为中心，提供优质完善的服务，为企业自身在市场竞争中打好服务牌，同时力求服务创新，服务差异化。例如针对渠道商，可将培训工作作为企业的一张王牌，很多渠道商开始大都是小商贩起家，整体文化素质相对不高，其发展起来后，如何在此基础上做“大”做“强”、其个人的发展规划以及对于当前全新形势的认识都非常不足，这是行业渠道商的通病，企业可根据以上渠道商的不足，作好针对性的培训工作，一定能够在行业中树立良好的口碑和形象。

　　目前管道企业品牌化运作中，“日丰”、“联塑”是两个典型的代表。“日丰”是依靠单一产品创造了管道行业奇迹的企业，KK体育其就依靠铝塑管这一单一产品，却做到铝塑管这个品类的龙头老大，一句“日丰管，健康水管，管用五十年”叫响了大江南北。日丰管也渗透到无数的工程项目中，尽管铝塑市场正在萎缩，但单论品牌塑造还是相当成功的。而“联塑”是战略运用最为明显的企业，其“滚雪球”策略，将“联塑”由最南方滚到了最北方，其“地毯式搜索”策略，将“联塑”营销网络全国遍地开花，近几年的“农村包围城市”的策略在市政工程领域更是“攻城拔寨”，在各个区域市场获得相当大的市场份额，但是“联塑”采用这些战略的基础是其产品品类丰富，几乎囊括了所有的工程管道领域，比如给水、排水、电力、电信、排污、园林灌溉等管道产品。在这么多类别产品中，产品定位是非常成功的，PPR、PE给水管道、PVC-U排水以及电力套管、HDPE排污管道成为其核心产品，而其他产品则构成了对核心产品的防御之势，在多品类产品运作企业中，“联塑”无疑是最成功的，像“亚通”、“中财”也都采取了多品类的品牌化战略，但品牌效果比“联塑”“日丰”稍逊一筹。

　　针对当前的管道企业，尤其是中小型管道企业，要想在市场上立足，得到业界的尊敬，只有选取一条最有发展空间的道路，寻求最有优势的定位，专心专意的走下去，义无反顾的把它纵深化、单一化和专业化，走“宽”走“专”。这个“宽” 即是将“一条道路” 建长、扩宽，例如定位为国内最强大的排污管道制造专家，应根据不同的使用习惯要求，进行创新设计，在技术、材质、外形、工艺、服务等方面都提升并保证优良的服务水平，将自己打造成为这个“小市场”或曰“小行业”的国内第一，即把专业制造排污管道这个优势做到极致，把本来是一条极小的道路，“修筑”得宽广无比。成为细分市场中永远的第一品牌，让同行臣服和尊敬，让广大的经销商、消费者以代理、购买和使用此品牌为荣耀。这才是当前管道品牌竞争发展的方向。

　　前几年在销售业界有个观点就是“渠道为王”，谁掌握了渠道谁就在某个产品行业占据王者地位，尽管这个观点对于现在某些行业略显落后，但是对于管道行业，我认为目前尚不落后，很多企业在渠道建设上尚不完备，而且目前管道行业中取得市场领先地位的企业大多都是渠道建设相对完善、健全的，对于新形势下的管道企业渠道运作来讲，一方面在现有渠道的基础上增强深度分销，现有的渠道要精耕细作；另一方面要增强渠道的多元化，增强开发、兴建新的渠道模式力度。

　　现阶段，随着人民消费观念的转变，特别是住房装修消费水平的提高，塑胶管道产品已不单单只具备工业品的特性，同时又兼备家居用品的特性，决定了现阶段的管道营销渠道不再是单一的渠道模式，也只有迎合现阶段渠道消费发展的要求，企业才能真正掌控渠道，也才能将企业的发展推上一个新的台阶。

　　管道营销渠道从售卖方式可分为民品渠道、工程渠道，工程渠道可分为房屋建筑工程渠道、家装渠道和市政工程渠道，从消费群体可分为房地产商渠道、施工企业渠道、家装公司渠道、市政公司渠道、教育系统渠道（教育系统的房屋建筑工程）、政府单位住房开发建设渠道、自来水系统渠道、水利系统渠道、污水系统渠道、工程建设监督系统渠道、设计系统渠道等。由于民品渠道采用的都是传统的网络批发模式，销售形式上相对稳定，而工程渠道相对复杂和不可测，随机性大，但是工程销售在管道销售里占有相当大的份额，其实在很多企业里民品渠道和工程渠道不是截然分开的，而是互相渗透、有机结合的。面对众多的渠道，作为企业该如何抉择渠道组合，又该如何拓展渠道呢？那就是以传统的民品渠道网络为基础，大力拓展工程渠道，让民品渠道作为自己的渠道“后方根据地”，将工程渠道作为自己提高市场占有、实现销售利润、塑造品牌形象的“生力军”。

　　目前管道行业中，民品渠道与工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是说通常一个企业在某个区域的渠道尚没有能力同时运作民品渠道和工程渠道，基本上还是一个区域拥有一个渠道，但是在业务范围上民品和工程都有涉及，在竞争日益白热化的塑胶管道行业，“深度分销”“渠道扁平化”已是大势所趋，一个市场区域同时出现民品渠道和工程渠道，甚至更为细分的渠道组合才能在渠道竞争中拥有优势。

　　民品分销渠道应该考虑建设速度、覆盖面、覆盖密度等多种因素。由于民用塑胶管道市场的快速发展，各管道企业都争先恐后抢市场，所以，民品分销渠道建设速度要快，覆盖面要广，覆盖密度要适中。才能在新一轮渠道之战中占据有利地位。但由于不同发展规模的企业对分销渠道的建设策略也是不尽相同，但无论是大企业全国的市场分销体系还是中小企业的区域市场分销体系都要注意渠道网络开发的深度和广度，以形成区域分销优势。

　　1.1转变经销商职能，和经销商建立新型的合作关系。在传统渠道和现代渠道并存的今天，经销商似乎逐渐被边缘化了，其实经销商只要转变职能，完全可以在塑胶管道新的渠道模式下找到自己的适当位置。利用经销商对当地市场比较了解，具有一定的资金实力和经营理念，同时经销商在区域政府公共关系上面都占有绝对优势，将经销商改造成为公司的配送中心、品牌展示中心、市场开发和维护基地、维修和服务基地、客户培训基地、区域市场政府公共关系拓展维护基地。公司向经销商提供经营指导、销售培训、同时如果有可能厂家可在分销网络上、业务订单的开拓上进行掌控，其他物流配送、基本的售前、售中、售后服务、市场开拓等都转嫁给经销商，以增强经销商的服务功能，这样形成厂家能致力于销售宏观掌控、商家致力于销售服务功能的销售一体化模式，这样一方面简化了厂商相互混杂分工不明确的销售管理局面，另一方面实现了厂商资源的合理配置，由于厂家对市场的定位以及宏观掌控能力肯定远远优于商家，而商家在具体区域市场的销售优势也比厂家“直营”要有优势，这样的组合应该是优势互补良性互动的模式。同时，这也符合“大营销”“深度分销”“营销分工细化”“厂商共赢”的观念。经销商的利润来自于厂家的返利，可以把返利分成若干个项目，如销量返利和服务（配送、维修等）返利等，还有一部分利润来自于自有专卖店（为了鼓励经销商在好的地段开设大面积、精装修的专卖店的积极性，可以由厂家承担一部分费用）。经销商的支出成本主要是物流费用、人员工资、维修服务费用（这部分费用可以交厂家报销）、店面租金和其他杂费。公司派驻商务机构，负责经销商的管理和各渠道的开发，并协助经销商维护好渠道。形成厂商合作的公用渠道。

　　1.2.1渠道扁平化。一概改变过去的省级总经销或者总代理制度，经销区域和代理区域要重新规划，缩小原来总经销或者总代理的经营区域，将这些老“总”所在的省城或者地级市辖区作为他们的经营区域，慢慢淡化“总”的概念，在合同上的“经销权”“代理权”中明确承认他们是某个区域的经销商或者代理商，让“总”字在合同上不具备法律争议的土壤，从而为将来的市场进一步的扁平化策略提供合作基础。其他区域市场以“地级市”为单位，发展地区一级经销商或者代理商，如果有条件的，根据自己的产品大类，可在一个地区建立多个一级渠道商，但在经营产品划分上要根据一级经销商经营能力合理划分，否则将会由于“一山难容二虎”而发生渠道恶性争斗，甚至自相残杀。同时以各个县城为单位建立县城级二级分销商，所有的二级分销商由所属区域的一级商管理支持，厂家负责监管，同时在经济条件良好的县城可设置以县城为单位的一级商，将渠道扁平化的触角伸向县城乃至乡镇，从而实现厂家对于渠道精耕细作的策略。

　　1.2.2建立完善的分销体系管理办法，以监控整个区域的分销渠道建设。以每个地区为单位，厂家与一级商一起制订分销渠道拓展、管理办法。对于分销渠道建设指标要从定量和定性上要求，比如，某个地区拥有10个县城市场，定量就是，一年内在地级市开发建立5个二级分销商，开发建立10个县级二级商，同时要有5个二级分销商的年销售能力要达到50万3个达到30万，该地区分销商实现年销售额500万，定性就是要从各个分销商经营观念、经营实力、市场占有情况、分销体系健全程度、目标项目合作的比例等。通过完善的管理办法以及监控体系指导和矫正分销体系的健康发展。

　　由于这些零售终端渠道，分布比较分散，数量众多，分布密而广一方面将其作为厂家在终端用户方面的一个强有力的广告宣传展示，这就需要所有的零售卖店要有标准的服务流程，统一的店招，建立统一的CI形象，另一方面，将零售终端的发展规模作为各级分销商渠道建设的一个考核指标，同时，传统的零售终端确实可为企业或者商家带来销售的突破。

　　1.2.4顺应渠道发展趋势，改变原来单一粗放的渠道模式，发展新型的渠道模式（KA渠道），形成竞争有序的渠道格局。区域市场类KA渠道管道企业以前多在建材批发市场等地租用场地搞批发，对经销商的资信、实力、维修服务、价格等都无法掌控。新型渠道注重终端建设，而且也便于企业掌握市场状况，及时采取措施。 对于地方的KA卖场，由当地经销商将其作为自己的分销商进行拓展管理。

　　工程渠道占整个管道销量的三分之二以上，大部分的建筑工程和市政管道工程都可以归于工程渠道。工程渠道采购量大，相对于民品渠道来讲，工程渠道影响决策的群体比较多，技术含量要求比较高，配套服务要能跟上。工程渠道有众多的参与者：除了厂家和经销商以外，还有各房地产开发商、装饰装修公司、工程公司、建筑设计院、招投标公司、监理公司、政府主管部门（建委等）

　　目前工程渠道存在的问题主要有：对全国市场缺乏系统的规划；工程渠道的细分还不够；针对性的解决方案不强；客户关系管理还比较薄弱；公关能力还有待加强。

　　实行工程经销商分级管理。经销商分级管理的目标是重点经销商要得到重点支持，鼓励经销商取得更高绩效。经销商的级别制定通过综合评估经销商的以前业绩、资金实力、维修服务能力、人员数量、与公司的配合程度等来评定，并规定一定期限评估一次，对经销商的级别做调整。经销商分级完成以后，公司要具体在技术支持、业务开拓、管理培训等上给予倾斜。

　　成立技术支持部门。公司可以成立专门的技术支持部门规划调度全国的项目小组，提供有针对性的解决方案，增加投标命中率。技术支持部门针对招标方案和具体客户的要求，在经销商和区域经理的配合下，制定个性化的解决方案。技术支持部门还有一个功能是对经销商进行技术培训，指导经销商的技术人员对客户的管道设施开展维修等售后服务。

　　与其他渠道成员和用户建立顺畅的沟通渠道。分公司或者办事处的职责之一就是辅助经销商，与客户建立直接的沟通，这样的好处有两点：可以掌握第一手资料，监督和评估经销商的工作；避免经销商跳槽后客户资源完全流失。

　　2.2.1寻找市场竞争优势突破口。 由于工程渠道竞争激烈，具有竞争优势的厂家才能胜出，这里的竞争优势是指：品牌优势、价格优势、质量优势、服务优势、关系优势等，几乎没有厂家会同时拥有所有优势，找准自己在某一方面的优势，同时寻找市场空白点，更能寻求市场突破。

　　2.2.2以地级市为单位建立地区工程经销商。在选择工程经销商时候，要注意工程经销商的标准：有良好的政府公共关系（与设计院、建委、财政、银行、工商税务、自来水公司、水利厅局等方面），有良好的运作资金、有良好的工程运作经验、有上佳的资信、有当地的客户资源等。工程经销商不象民品经销商主要立足于做网络批发，工程商主要是开发当地的建筑工程或者市政工程，靠自己的关系网络和良好的工程运作信誉实现产品的销售。

　　2.2.3公司自主成立工程拓展部，大力开拓团购类业务。目标团购客户是全国五十强房产公司、全国大型的家装公司、全国水利系统、自来水系统、电力系统、电信系统、排污系统等，团购客户的特点就是，地域的跨度很大，工程区域不以某个区域限制，同时拥有集中的总部，很多大宗物资都是集团统一招标采购，分公司集中使用某个或几个品牌，而且其使用量相当大，团购客户就是要形成规模性采购后以降低采购成本，同时其拥有和供应商谈判的优势筹码。生产企业掌握这种团购类客户的物资采购运作方式后，发挥好现有工程渠道商的政府关系优势，同时设置专门的部门来负责团购业务的发展。当然要说明的是：团购类业务有时会与工程经销商业务发生摩擦，这就需要明确界定项目的操作操作是属于团购范畴还是工程经销范畴，如果针对某个区域工程项目，厂商同时有操作，在此情况下应遵循“谁最有利于项目的成功合作”原则，若是工程商能够有很好的优势，能够跟客户顺利合作，厂家的工程拓展部门当然无条件支持工程商运作。但大多情况下，由于团购类客户的需求量很大，而且其业务范围大都遍及全国，工程经销商单靠个人的实力尚不能足以来操作工程，这个时候，厂家的工程拓展部就要发挥威力了，要调动一切可以利用的资源、KK体育关系优势，成功与以上部门进行合作，同时分公司或者办事处要正增强对渠道之间的协调工作。

　　2.2.4建立不同品牌管道渠道商之间密切的关系网络，以实现“夹缝”中销售的目的。目前管道行业不同品牌渠道商之间关系可以用“敌我分明”来揭示，竞争对手之间、品牌之间、大都认为是对方在不断瓜分本属于自己的那份可怜的蛋糕，大多以敌视的眼光来向敌人。事实上对于厂家来将在维护渠道健康发展的同时，维护现有渠道商的正当发展和权益之外，还要加强与同行品牌渠道商的联系，如果与他们很坦诚的交流，更多的从他们的通病—“自己企业发展规划不清”，这个方向去帮他们，去向他们阐述企业的规划对于迫切需要发展的企业的重要性，以“顾问式朋友”身份同他们交往，由于不同品牌的管道经销商在某个区域来讲也都有他们各自的关系群体，而且各个品牌的产品也都互有优劣，在有了良好的关系网络的基础上，如果在他的关系群体里，他可以承揽到工程业务，但其自身经营的产品却满足不了这个工程需求的时候，那我方自然可以趁虚而入，在品牌竞争的夹缝中找到销售的突破口。

　　2.2.5开发维护良好的政府关系渠道。比如：建筑工程管理部门（建委、房产局、国土局等），建筑工程监督部门（各地的质量技术监督局、检测部门、监理咨询机构、建筑工程招投标中心），建筑工程设计等技术部门（各类建筑工程设计院）、工商税务、银行金融系统。这些部门尽管不是直接消费管道，但是，由于他们特殊的职能设置，一方面可为我们提供大量的大型工程招投标信息、行业资讯、国家对管道产品发展的方针政策，另一方面，这些部门可以为我们提供资质论证，可以协助我们作好品牌产品的推广，而且这些部门还可以为我们掌握国家宏观投资方向、某区域工程项目的资金流向提供帮助。这在很大程度上可以为我们在指明工程开拓的方向，也间接的帮我们实现了管道产品在工程行业的销售。

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　　（2000-06-29, 《销售与市场》1998年第五期，作者：田怡）